domingo, 7 de enero de 2018

HERRAMIENTAS CONCEPTUALES PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO:

 DEFINIENDO Y CONTRUYENDO LÍDERES
 

“No alcanzamos la madurez simplemente cumpliendo años, sino cuando pensamos por nosotros mismos. Kant
.

 Puntos de partida

  La aspiración de convertirse en un líder es una tarea que exige planificación de largo alcance, luces largas y dedicación consciente y entusiasta.

En la vida,  en general, da más resultado, casi siempre,  la estrategia de demorar la gratificación inmediata, posponiéndola para obtener una gratificación futura de mayor valor.
(Ver: Tú conduces tu vida, tú decides:
 https://neuroforma.blogspot.com.es/2016/11/decalogo-de-autogestion-tu-conduces-tu.html)

 Si te centras en desarrollar con paciencia tu liderazgo personal, demorando gratificaciones inmediatas que demanda el ego,   las gratificaciones futuras, de valor real y auténtico,  que obtendrás de la vida serán, sin duda, muy placenteras para ti. Si por lo contrario te dejas llevar por la gratificación inmediata, nunca alcanzarás a vislumbrar que significa liderar, primero la propia vida, y luego los contextos profesionales en los que te muevas. 

Te convertirás  en una persona sin opciones, en un  rehén: persona que no le gusta lo que hace, que no está a gusto en la empresa en la que trabaja, ni está motivado en su trabajo ni vinculado a la empresa a través de unos anclajes emocionales necesarios. No se plantea cambiar de aires porque no tiene  más remedio que “aguantarla” por aquello que los economistas llaman el coste de oportunidad.  Repito con frecuencia que ese concepto abstracto de libertad,  se concreta por el número de opciones que una persona tiene para desenvolverse ante una determinada situación.  

Tener la capacidad de ver el bosque, una visión global de los problemas, de dominar la situación desde cierta altura, de ver la realidad con perspectiva y saber separar lo importante de lo que no lo es; ser capaz, en definitiva,  de saber distinguir entre el grano de la paja, lo que es útil de lo que no lo es, lo que es aplicable de lo utópico, lo práctico de lo meramente teórico, en concreto,  lo que aporta resultados de lo que simplemente nos hace perder el tiempo; todo ello, en mayor o menor medida, pero,  siempre en alguna medida,  son condiciones necesarias para desarrollar el liderazgo.  
El tener la capacidad de “elevarse”, visión de helicóptero,[1] de no “ahogarse” ante toda la información que nos rodea, sabiendo obviar lo irrelevante, el tener conciencia, capacidad de darse cuenta, de uno mismo, de los demás y del entorno en el que nos manejamos, es algo que debemos adquirir si queremos que nos llamen líder.

 ¿Filtras lo esencial de todo el flujo de información que recibes y sabes diferenciar lo importante de lo accesorio?

  

¿Cómo hacerlo?


·Seleccionando nuestros focos de atención
·Empleando filtros de selección de información
·Actuando en función del ciclo ERA
.Aplicando el modelo 2I – 2C
·Manejando las dos situaciones
·Recurriendo a la formación permanente

En nuestras sesiones de formación desarrollamos cada una de estas Herramientas Conceptuales, básicas para entender y afrontar la vida en general,  y para entender y desarrollar el liderazgo  en particular.
Concepto: pensamiento expresado en palabras. Idea que forma el entendimiento
Herramientas: Conjunto de instrumentos que se utilizan para desempeñar un oficio o un trabajo determinado

  "Construyendo Líderes. ¿A quién llamar Líder?"[2]


 Construyendo


“Por sus hechos los conoceréis”


Este encabezamiento corresponde al título de una de nuestras acciones formativas sobre liderazgo.

 Hace tiempo, era frecuente empezar todos o la mayoría de  la gran cantidad de cursos que había en el mercado,  con aquello tan manido y tópico de hacer la pregunta siguiente: “El líder, ¿nace o se hace?”. Unos la hacían como pregunta retórica y otros como pregunta indagativa. En el primer caso el formador se explayaba con toda una retahíla de opiniones las cuales solían ser fruto no de su propia reflexión, sino de lo que yo llamo  “pedagogía del loro de repetición”. En el segundo caso,  a partir de pregunta indagativa,  cada uno de los asistentes defendía con más o menos énfasis y con más o menos razonamientos su opinión, haciendo finalmente el formador una conclusión de las opiniones y dando él su “receta”, más o menos documentada,  de la   cuestión.

Con el encabezamiento del párrafo,  de forma explícita entendemos que el líder se hace, se “construye[3], por lo que ya no hacemos la pregunta retórica. Opinamos que nadie nace líder, al igual que nadie nace carpintero o ingeniero.  

Las competencias profesionales las empresas las miden a través de los comportamientos los cuales deben cumplir dos requisitos: que sean observables y que sean habituales. Con la primera de las características, observable, se le confiere a la medición objetividad, y con la segunda, habituales, se garantiza la fiabilidad de que la persona tiene la competencia.
Las habilidades necesarias para ejercer una determinada profesión se aprenden. Son estas habilidades las que permiten poner los conocimientos en funcionamiento. Las habilidades que debe  tener un líder también se aprenden. El líder se hace a través de sus comportamientos,  observables y habituales, es decir, se hace desarrollando competencias.[4],  
No  te vas a convertir en líder simplemente leyendo muchos libros sobre el tema. La lectura es importante, entre otras cosas,  para adquirir unos conocimientos, pero,  lo que realmente aporta un valor añadido no es el conocimiento en sí mismo, sino,  la aplicación de ese conocimiento. 

El que  quiera convertirte en líder debe planificar detalladamente esa aspiración y ponerse “manos a la obra”.

Definiendo


Cuando lees, escuchas o nombras la palabra “Líder” (significante),  ¿qué idea te viene a la mente (significado)?
Recuerdo  aquello que memorizábamos en la escuela: “el signo lingüístico es arbitrario”. No hay ninguna razón objetiva para llamar a la silla “silla”. Podemos decidir llamarle “caballo” y si todos lo hacemos acabaremos por nombrarla y entenderla con esta última palabra. Los miembros de la Real Academia de la Lengua y los grupos de presión, crean nuevos vocablos que todos terminamos por utilizar y entender. 
Es probable que si ahora mismo estamos en un grupo de diez personas y alguien pronuncies la palabra líder, cada persona entienda algo diferente. En la mayoría de situaciones se da este fenómeno puesto que cada uno lo interpreta en función de su propia y única experiencia, valores, situación, etc. Habrá, entonces,  una mayor o menor coincidencia del significado, pero,  nunca una coincidencia total. En donde esta coincidencia se aproxima, hasta ser prácticamente total, es en la terminología científica. Por eso todas las ciencias hacen un enorme esfuerzo en definir con precisión aquellos términos que le son propios. Por eso, antes de hablar de liderazgo tenemos que ponernos de acuerdo y consensuar a que nos referimos cuando hablamos de líder.
El concepto de líder lleva a una gran dispersión de significados. Esta dispersión es difícil corregirla a través de una mera definición. Sin duda, exponer con claridad y exactitud los caracteres genéricos y diferenciales del líder en una definición es difícil.

Se han hecho gran cantidad de definiciones de líder. Metí en google “Definiciones de líder” (05/01/2018, 10:30)  Aproximadamente 43.600 resultados (0,29 segundos.
En general, es habitual que el término se utilice  como sinónimo de directivo o de jefe.  Hay directivos y jefes que no tienen ninguna de las características del liderazgo y, por otra parte, hay líderes que no son ni jefes ni directivos. También, en AnswerThePublic se hacen preguntas sobre la definición de líder del siguiente tipo: “definición de líder autoritario”, “definición de líder autocrático”, “definición de líder negativo”, lo cual demuestra que las definiciones llevan a una gran dispersión de significados y, también, que se suele utilizar como sinónimo de directivo o jefe.
 Se han desarrollado, también, gran cantidad de enfoques de liderazgo: enfoque de los rasgos, enfoque situacional, enfoque de la conducta directiva, líder de tarea, líder socioemocional, liderazgo transaccional o de intercambio, liderazgo transformacional, etc.
También se han realizado estudios sobre el llamado Líder Carismático. Incluso la piscología empírica ha logrado operacionalizar y medir el carisma. Concluyen con varias premisas: la primera es que no se ha encontrado una serie de rasgos de personalidad que compartan todos los líderes carismáticos. La segunda, que sí se ha encontrado que determinados tipos de comportamientos que dan los líderes, generan el resultado de que sus colaboradores los perciben como carismáticos. Tercera, que es muy importante, en la percepción del carisma,   la equiparación del líder con ciertos mitos culturales  propios del ámbito en el que se mueve. Si tenemos en cuenta que cada cultura tiene sus propios mitos, en función de la cultura en la que se desenvuelva el líder carismático, cada líder tendrá características distintas. Una cuarta, es la de la importancia que tienen los logros y la resolución real o aparente de un problema o cuestión no resuelta anteriormente, para que los demás lo perciban como carismático.  Max Weber, uno de los fundadores de la sociología decía: “el líder carismático debe acreditarse a través de algún éxito que proporcione prosperidad y bienestar a sus subordinados, ya que si no es así el carisma podría llegar a perderse”.


Como decíamos anteriormente, exponer con claridad y exactitud los caracteres genéricos y diferenciales del líder en una definición es difícil. No lo es tanto, si lo hacemos a través de una descripción detallada de los valores, las actitudes, los comportamientos y las herramientas que deben estar presentes en toda situación de liderazgo y, también, a través de  ejemplos claros sacados de la realidad.
El próximo artículo profundizaremos en ello y llegaremos a una definición de líder que yo he utilizado durante muchos años desarrollando todo un conjunto de herramientas para operacionalizarla en la realidad de las empresas. En algunas de ellas implanté esas herramientas y las llevan utilizando con éxito desde hace tiempo. Termino este artículo, anticipando esta definición.


LÍDER:
“Persona que logra que cada uno de sus colaboradores den lo mejor de sí mismo, consiguiendo que su equipo se ubique, en “la matriz del liderazgo”,  en el cuadrante  alta cohesión y altos resultados”




REFERENCIAS:

[2] - IGLESIAS RODRÍGUEZ Julio.: "Construyendo Líderes. ¿A quién llamar Líder?" Edición Digital. Vigo 2008.
[4] La práctica consciente te lleva a ser competente:                   






























sábado, 25 de noviembre de 2017

VISIÓN DE HELICÓPTERO DEL LIDERAZGO



LA  PERSPECTIVA  APORTA  CLARIDAD MENTAL

                                                     
“Solo tenemos experiencia de aquello que hemos vivido y hemos reflexionado”


La dificultad de ver una situación o asunto en su conjunto, suele tener como causa el perderse en los detalles, de tal forma que el árbol nos oculta el bosque.  Tener un conocimiento de la necesidad de precisión y un interés por el detalle tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Entre estos últimos, además de no dejarnos ver el bosque, también están el de no saber definir prioridades, no saber separar lo importante de lo que no lo es (el detalle se convierte en anécdota) y no tener  capacidad de síntesis.

 El tema de liderazgo es un buen ejemplo para explicar el  “segundo diluvio” al que estamos asistiendo, y que nos está ahogando, no con agua,  sino con información. Si en el pasado se aplicó lo de ocultar información a los demás para uno destacar en estar al corriente de todo y hacerse el imprescindible (fue una conducta muy extendida en los  distintos niveles jerárquicos de las empresas), hoy en día la cosa funciona al revés: se avasalla a la gente con todo un exceso de información irrelevante. La consecuencia de esto, entre otras muchas,  es la de que simplemente no sabemos a qué prestar atención y pasamos el tiempo interesándonos, investigando y debatiendo asuntos secundarios, anécdotas y practicando el onanismo mental.    

Vamos a un ejemplo práctico de esto que estamos diciendo.
 Una consulta a Google (24-11-2017, 11:11 horas) con la palabra Líder, nos da lo siguiente: Aproximadamente 108.000.000 resultados.
Una nueva consulta con otra herramienta llamadaAnswerThePublic  https://answerthepublic.com/
 la cual muestra todas las preguntas que la gente busca en Google sobre el término que tú le indiques da como resultado, segundos después, 858 cuestiones planteadas, dudas más frecuentes o los aspectos que más interesan. En la imagen, se muestran las preguntas más comunes sobre el término. Con estos ejemplos podemos ver y apreciar los dos fenómenos: el del “diluvio”, y el de las anécdotas. Son muchas las miradas que se dirigen al dedo olvidándose de la luna.


Si antes el tener poder pasaba necesariamente por tener acceso a los datos y a la información, hoy en día pasa por saber qué obviar, por hacer las cosas sencillas, prácticas y manejables, lo cual se logra, no cuando ya no hay nada más que añadir, sino nada que sacar.  Es necesario combatir el “onanismo mental” que se refleja en artículos, debates, cursos, conferencias y demás foros de divulgación.

Para hacer sencillo (que no simple), práctico y manejable el tema del liderazgo en el sentido que acabamos de mencionar,  solo puede hacerse teniendo una “visión de helicóptero” del mismo. Para tener este tipo de visión una condición necesaria es no perderse en las anécdotas. Para esto  último, para impedir que el árbol nos oculte el bosque, abordaremos, en sucesivos artículos,  las HERRAMIENTAS CONCEPTUALES fundamentales, para abordar la vida en general, y desarrollar el liderazgo en particular.

“La perfección se logra no cuando no queda nada que agregar, sino cuando ya no queda nada que quitar”
Saint-Exupéry





REFERENCIAS:
   

-
IGLESIAS RODRÍGUEZ Julio.: "Construyendo Líderes. ¿A quién llamar Líder?" Edición Digital. Vigo 2008.


-La práctica consciente te lleva a ser competente: http://tv.uvigo.es/es/video/mm/15929.html



   

viernes, 3 de noviembre de 2017

LA FRAGILIDAD DEL TRABAJO 3

LA FRAGILIDAD DEL TRABAJO  3


EL AHORA: 

De lo general a lo concreto.

         QUE MÁS  PODEMOS HACER,
                                     para que  lo que puede  acabar pasando, no pase.
   “Ser es hacer”

SITUARSE EN EL CONTEXTO


En La Fragilidad del Trabajo 1,  hemos pasado por los  tres tiempos: El Antes, El Ahora y El Mañana. Por el pasado, sin el cual no se puede entender el presente; por el presente, sin el cual no se puede construir el futuro; por el futuro, que da sentido a los otros dos y motivación (energía) al presente. 

En La Fragilidad del Trabajo 2, tratamos de enfocar el QUÉ PODEMOS HACER, desde un punto de vista amplio y general. Si has leído el post,  con atención concentrada, habrás sacado 5 o 6 ideas clave.



Hoy, en La Fragilidad del Trabajo 3, vamos ya a concretar  QUE MÁS PODEMOS HACER.
Estamos tratando de qué hacer, ahora,   para construir un mañana determinado, es decir, estamos reconociendo de forma explícita, que todos podemos hacer algo, unos más, otros menos, pero todos algo, en la construcción de un futuro deseado.





PLANIFICANDO  EL FUTURO
“La mirada en el cielo y los pies en la tierra”


Para ganar en concreción me voy a referir a cada persona, de una en una. Aquí no valen las generalidades ya que cada uno somos únicos. Me dirijo, pues, a ti individualmente, como persona única e irrepetible.
  
Planificar el futuro requiere, en primer lugar, aplicar uno de los tres principios que están detrás de toda “vida lograda” (diferente de lo que comúnmente llamamos éxito): La Auto conciencia: la capacidad de “darse cuenta” [1]. Para facilitar el incremento de esta Auto conciencia,  aportamos la herramienta de la Figura 1.

 Cada uno debe tener en cuenta  los tres futuros que los humanos tenemos: futuro probable  o muy probable,  futuro menos probable pero posible y, finalmente, futuro imposible. Tú, debes de tener en cuenta los tuyos, diferente de todos los demás, en función de variables tales como las tres edades, salud, aptitudes, expectativas,  etc.

No te olvides que la gran coalición está formada por el pensamiento crítico más  el optimismo funcional, distinto del optimismo de pandereta, tan en boga, que sostiene que todo es posible. Un optimismo funcional diferencia claramente entre riesgo e incertidumbre. El riesgo puede  medirse a través  de las opciones disponibles y de las probabilidades que tienen cada una de las opciones. La incertidumbre no es medible, es todo azar.  




En donde te encuentres ahora mismo,  en función de cual haya sido tu  trayectoria,  y el cómo te sientas, es fruto de las decisiones que has tomado o dejado de tomar en el pasado y, sobre todo, de los hábitos que hayas ido creando a lo largo de tu vida. El pasado que viviste creó en ti unos hábitos determinados que marcan una predisposición a actuar de una manera determinada la cual, a su vez, determina la dirección que tomas.

Los hábitos se pueden crear y, en consecuencia, se pueden eliminar. En otra ocasión desarrollaremos un modelo empírico que he trabajado y practicado largos años.

De momento clarifica tu situación actual con respecto a tus tres futuros.


TUS FUTUROS:


¿Tienes una idea, más a menos elaborada,  de  los acontecimientos que puedes ubicar en cada uno de los tres futuros?

¿Puede que algo que tengas en el futuro imposible, podrías ubicarlo en el futuro menos probable pero posible?

¿Tal vez tienes algo en el futuro muy probable que, si fueras realista,  deberías ubicarlo en el futuro imposible? 

 
A medida que vamos cumpliendo años, edad cronológica, se va incrementando la lista de cosas que pertenecen al  “futuro imposible”. Por eso hay que empezar cuanto antes a meterlas en el apartado de “Futuro posible”.

El optimismo funcional, parte del principio  de que el futuro, en buena parte  se puede crear, no solamente deseándolo, (como sostiene el optimismo de pandereta), sino poniéndose a trabajar para crear el futuro que tú deseas. Nos aporta la herramienta de la Figura 3.

Consiste,  en primer lugar,  mirar hacia atrás y, en segundo lugar, mirar hacia adelante.
Mirando hacia atrás: Sitúate (imaginación) en una edad de 80 años. Mira hacia atrás y responde a las preguntas que aparecen en la figura.
Seguidamente, sitúate en el presente, en el ahora,  mira hacia adelante y márcate el plan de acción correspondiente.


Haz lo que quieras hacer, antes de que se convierta en lo que te gustaría hacer pero ya no puedes hacerlo.
Siempre he tenido mucho interés en las opiniones de personas muy mayores que están en el final de su vida. Conservo toda una colección de páginas de periódico (aún no teníamos internet), de entrevistas realizadas por diversos periodistas a este tipo de personas.  Hablan sin los condicionamientos que tenemos los demás, con sinceridad,  y hablan desde la sabiduría que han acumulado a lo largo de su ciclo vital. Entre otras muchas cosas he descubierto que no suelen arrepentirse de lo que hicieron, pero si suelen arrepentirse de lo que no hicieron.

¿Tal vez echas de menos no haber puesto más en juego tus recursos personales y haberte arriesgado más?

CREANDO   EL FUTURO probable o muy probable.
Decíamos, anteriormente, que sin el pasado, no se puede entender el presente; sin el presente, no se puede construir el futuro; sin el futuro, no encontramos  sentido ni al pasado ni motivación (energía) en el  presente.  Lo que hacemos en el presente determina el futuro. Acciones que hoy llevamos a cabo tienen consecuencias en el futuro. Acciones que hoy  no llevamos a cabo, determinan un futuro diferente. Si algo me gusta”, pero “no me conviene”, posponerlo y llevar a cabo algo que “me conviene” me permite alcanzar un objetivo o meta determinado. Ver, para mejor entenderlo y aplicarlo,  en este mismo blog, la entrada “Decálogo de  AUTOGESTIÓN: Tú conduces tu vida, tú DECIDES”.
Si bien es cierto que creamos el futuro con lo que hacemos o dejamos de hacer en el presente, también lo es,  que el futuro crea el presente. La idea que tú tengas de cómo será tu futuro, te ayuda y motiva a llevar un presente determinado. Durante mucho tiempo, en selección de personal,  se consideró que el mejor predictor de la trayectoria laboral de una persona que se contrataba, era el cómo se imaginaba su futuro laboral. Por ello se exploraba tanto en la entrevista de selección sobre ello.

También es cierto que  tener en cuenta el pasado, conocer la historia, nos ayuda también a la construcción de un presente determinado y, en consecuencia, a un futuro concreto. Saber aquello que funcionó y trajo buenas consecuencias y aquello que se hizo y lo que ocasionó  fue el  desastre y desolación, es el primer paso para tomar conciencia de nuestro presente y de los comportamientos y conductas más adecuados. Las mayores ventajas de conocer el pasado no se sacan repitiéndolo, sino liberándonos del mismo, es decir, ser conscientes de que tu yo actual, tus pensamientos, miedos, deseos, expectativas,  etc.,  fueron modelados por la historia, lo que te impide, en muchos casos,  desprenderte de los mismos e imaginar futuros posibles que  hoy das por imposibles. En un modelo de cambio que veremos más adelante, en otro post, nos daremos cuenta de lo importante que es empezar dicho cambio por cambiar nuestra propia percepción y nuestra forma de pensar, antes de seguir avanzando en el mismo.

En definitiva, se trata de saber sacar ventaja de esa facultad que tiene  Homo sapiens,  que te permite ponerte en el pasado a través de tu memoria, en el presente a través de tu percepción  y en el futuro a través de tu imaginación. Las dos primeras, memoria y percepción las compartimos con otros animales. La tercera, imaginación, por lo que sabemos al día de hoy, parece ser exclusiva de Homo sapiens.

Una de las múltiples preguntas de se hace Yuval Noah Harari, profesor de la Universidad Hebrea de Jerusalén, es la siguiente: 
"¿Qué le ocurrirá al mercado laboral cuando la inteligencia artificial consiga mejores resultados que los humanos en la mayoría de las tareas cognitivas?" [2]

Los algoritmos informáticos  que creará la inteligencia artificial, sin duda ya nos superan hoy en algunas tareas cognitivas. Nos superarán mañana (un mañana próximo),  en la mayoría de ellas, pero, ¿llegarán algún día a tener imaginación?

Los humanos nos movemos en tres realidades: la realidad objetiva, la realidad subjetiva, y la realidad intersubjetiva. En la primera de ella, la objetiva, la inteligencia artificial nos dará lecciones, pero, ¿y en las otras dos? ¿Llegarán a tener conciencia plena de sí mismos  y, en consecuencia,  realidad subjetiva construida por uno mismo de forma individual a través de sus propias percepciones? ¿Llegarán a comunicarse y  compartir entre ellos su propia realidad subjetiva y a generar creencias y sentimientos colectivos ante determinadas cuestiones que son las que construyen la realidad intersubjetiva? Por ejemplo, ¿llegarán a sentir lo que sentimos los humanos ante el símbolo de una bandera? ¿Llegarán a entender que un papel, sin ningún valor objetivo, que pone  50 euros  permite satisfacer toda una seria de necesidades por que los humanos creemos en ello?

Byung-Chul Han, a partir de “El tiempo recobrado” de Proust, nos dice:
“Solo las relaciones de afinidad, amistad o familia hacen que las cosas sean verdaderas. La verdad es lo opuesto de la mera sensación fortuita. Implica un vínculo, una relación y una proximidad. Solo las relaciones intensivas hacen que las cosas sean reales” [3]

Este tipo de preguntas no nos las podríamos hacer los humanos si no tuviéramos imaginación, realidad subjetiva y realidad intersubjetiva. ¿La llegarán a tener los algoritmos futuros? ¿La perderemos los humanos para adaptarse al mundo creado por la inteligencia artificial?

Adaptarse o adaptarlo, he ahí la cuestión. Adaptarse al mundo, la vida las situaciones  o adaptar el mundo, la vida, las situaciones a nosotros.


¿Cómo te imaginas  tu futuro?


Para incrementar tu conciencia, tu “darte cuenta” te aporto la  Herramienta   de la Figura 4.
“En los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el conocimiento”.
-Albert Einstein-





Referencias Bibliográficas

[1] Video: Decálogo de Autogestión. Cardar para progresar
[2] Noah Harari Yuval.: Homo Deus. Breve historia del mañana. Peguin Random House Grupo Editorial, S.A.U. Barcelona, 2016. p. 299 
 [3],  Byung-Chul Han.: El aroma del tiempo. Pensamiento Herder Editorial, S.L., Barcelona 2015. p. 74