martes, 6 de febrero de 2018

EL SÍNDROME DEL FORMADOR


El Síndrome del Formador





Escribí este artículo hace años, concretamente en mayo del año 2006. Lo publico ahora en mi blog actual, sin cambiar nada de lo escrito en su día. Creo que en muchos aspectos sigue vigente. Decía lo que sigue a continuación.

Somos muchos los que nos dedicamos a la formación dentro del mundo de la empresa. Más específicamente, a la formación en management y al desarrollo de las habilidades directivas.

Es esta una profesión que, al igual que nuestra mujer o marido, nos proporciona muchas satisfacciones y,  también, al mismo tiempo, muchas insatisfacciones. Investigaciones de la sociología sobre las relaciones que mantenemos con nuestra pareja, con el jefe y con el vecino, concluyeron que nuestra pareja nos proporciona muchas satisfacciones y muchas insatisfacciones; nuestro jefe nos da muchas insatisfacciones y muy pocas satisfacciones; finalmente, el vecino, ni grandes satisfacciones ni grandes insatisfacciones. Así, pues, nuestra profesión de formadores se asemeja, en esto de las satisfacciones e insatisfacciones,  a nuestra pareja.

Las satisfacciones


Entre las satisfacciones que nos da destaca, por su importancia, la realización personal  que sientes cuando te es permitido manifestar todo tu saber hacer, fruto de una profesión desarrollada en el día a día, durante mucho tiempo, y que  al igual que un buen caldo gallego,  se fue haciendo muy lentamente,  poco a poco. Años de cursos, de lecturas, de congresos y sobre todo de reflexiones, al final terminan por dotarte de  un soporte conceptual de entendimiento global, con el que eres capaz de satisfacer tu curiosidad innata y hacer una interpretación de las cosas basada  en un  conocimiento  holístico, fruto de una preocupación constante por mantenerte al día en tu profesión.

Cuando llegas aquí surge, en lo más profundo de ti, un agradecimiento a la vida por haberte permitido desenvolverte en un nicho ecológico que te ha permitido crecer interiormente. Sobre todo, cuando conoces otros nichos ecológicos que limitan, que impiden cualquier desarrollo, que te van poco a poco eliminando lo más genuino de la naturaleza humana: la capacidad de pensar. Ya lo decía Skinner: “El auténtico problema no es si las máquinas piensan, sino si lo hacen los hombres”.

Podíamos seguir mencionando satisfacciones, pero, creemos que el lector de este artículo podrá, por si mismo, deducirlas a partir de esta primera  e importante que hemos mencionado.

Las insatisfacciones


Vamos con las insatisfacciones. También son muchas y, a mí juicio, relacionadas con el título del artículo.

 Me vais a permitir que acuñe un nuevo síndrome. Ahora que están tan de “moda” y que se habla de toda clase de síndromes (el último que leí se llama SMJ: Síndrome del Marido Jubilado, al parecer acuñado por Noburo Kurokawa que según él, afecta al 60% de las mujeres con maridos jubilados en Japón. El marido se convierte en sodaigimi, basura que estorba.)
Pues bien, no sé si ya existía, pero en todo caso se me ocurrió lo del Síndrome del Formador, para clarificar estas insatisfacciones propias de nuestra profesión y que a veces nos obsesionan tanto como los síntomas de cualquier síndrome médicamente definido.

Está relacionado, fundamentalmente,  con algo que muchos decimos en nuestros cursos: que la realidad la construimos a través del lenguaje. Esto nos lleva, en primer lugar, a que lo que no se nombra no existe y, en segundo lugar, que  aquello que decimos todos los días, la “niebla comunicativa”, de la que nos hablan los lingüistas, en la que te desenvuelves termina por crear en ti  una  realidad, unos valores, que marcan el norte de tu actuación en la vida.

Lo anterior nos lleva directamente al  primer síntoma del síndrome que es no saber, a veces, diferenciar entre nuestros deseos, entre la realidad que construimos con lo que decimos en los cursos, y el día a día complejo, que se da en nuestras empresas. Caemos de esta forma  en lo de la “Disonancia Cognitiva” y en consecuencia, en un desasosiego interno que termina por afectarnos en nuestras actuaciones externas.

Estimados colegas, tal vez pueda valer como alivio recordar lo que nos dice Damasio, el neurólogo al que tantas veces apelamos en los cursos de inteligencia emocional. Olvidamos  que, como señala Damasio, A. (2005).  “el cerebro no se ha diseñado para buscar la verdad, sino para sobrevivir. La supervivencia está, en realidad, en la base de todo.”

El segundo síntoma del síndrome esta relacionado con la felicidad, esa palabra que despierta tantas connotaciones que para investigarla se apela a ella como BIS – Bienestar Individual Subjetivo-.Se apunta, como una de las bases de la felicidad, la búsqueda. Sostiene la ciencia actual que en nuestro hipotálamo tenemos un “circuito de la búsqueda”, de tal forma que este se activa y nos proporciona una gran satisfacción cuando buscamos realizar nuestras expectativas. Nuestros antepasados, sentían este placer cuando iniciaban la búsqueda del alimento.
En nuestro caso, los formadores, buscamos que aquello que decimos en los cursos se aplique en el día a día de nuestras empresas y, cuando constatamos que esto no sólo no es así, sino que en muchos casos se dice una cosa y se aplica la contraria, esto va deteriorando nuestro circuito de búsqueda. Lo que se practica en la empresa, partido por lo que nosotros sostenemos en los cursos, marcan el índice de deterioro y este correlaciona positivamente con nuestro grado de insatisfacción.

De nuevo, estimados colegas, se me ocurre que no olvidemos que el placer que sentían nuestros antepasados cuando se les activaba el circuito de la búsqueda de alimento, este placer se extinguía durante el acto de comer. También,   el placer del hombre actual, no está tanto en la consecución de los objetivos o metas que se marca en su vida, como en el camino que tiene que recorrer hasta llegar allí. La satisfacción no esta en el objetivo, sino, en lo que tiene que hacer diariamente  para conseguirlo.

El tercer síntoma se relaciona con la capacidad de adaptación. Supervive el que se adapta, deja de vivir el inadaptado. Esto es lo que sostiene Darwin. El mecanismo de la evolución está en la capacidad del  más apto  de engendrar más cantidad de individuos y, por lo tanto, dejar más extendidos sus genes. No olvidemos que la función del gen es reproducirse.
En nuestra profesión no trabajamos con genes sino con memes- ideas con gran capacidad de contagio y de propagarse y extenderse muy rápidamente-. La función del meme, al igual que la del gen, también es reproducirse, no vía  espermatozoide- vagina sino vía idea-cerebros. El meme es a la  transmisión y evolución  cultural, lo que el gen es a la evolución biológica.
Pero, a  veces ocurre que nuestras ideas dificultan la adaptación del que las propaga en determinados ambientes, por no ser valoradas ni entendidas. Esto puede llegar hasta tal punto que incluso nos vean como “vendedores de humo”. Todos escuchamos, en alguna ocasión, aquello de  “puro toque de violín”, como síntesis hecha por alguna persona del seminario impartido.  No es alarmante cuando resulta referido a seminarios que realmente no tienen contenido y que su asistencia a ellos supone una auténtica pérdida de tiempo. Tampoco es alarmante, cuando la persona que hace la manifestación es un escéptico del montón que no tiene la capacidad de ver un poco más allá de sus propias narices. Pero, si es, como mínimo preocupante, cuando la persona que hace la manifestación es una persona con capacidad y poder para decidir sobre el futuro de la formación y, en consecuencia, el futuro de los que nos dedicamos a ella, y hace la afirmación referida a un seminario trabajado, con contenido profundo, con ideas aplicables en entornos saludables que tendrían el efecto de revitalizar a las personas que trabajan en esa empresa y en consecuencia a la empresas misma. Cuando esto ocurre, tu supervivencia puede estar incluso en peligro. No me refiero  aquí al mobing, ni a la ambigüedad de rol, ni a los denominados factores de riesgo psicosocial, contemplados en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Me refiero a que mantener en tales condiciones un estado de ánimo adecuado para ser convincente y creíble en tus cursos, es muy difícil. Por eso me refiero a la supervivencia: por que ataca frontalmente el valor añadido que tú puedes aportar. No olvidemos que Luís Marcos Rojas sostiene, como ingredientes del estado de ánimo, los cuatros siguientes: el equilibrio emocional, el sentido de futuro, el control de nuestra vida, y finalmente, la capacidad de adaptación.

La medicina aquí es incierta. A mí se me ocurre pensar que el “Principio de Peter” todavía tiene vigencia en algunos casos. Otras veces, recurro a una dosis manejable de autoengaño y me digo aquello de que si tú puedes cambiar tu percepción de la situación, cambias la situación misma.  Finalmente, me autosugestiono con la famosa oración que rezaban en las asociaciones de antialcohólicos: “... dame coraje para cambiar lo que se puede cambiar, serenidad para aceptar lo que no se puede cambiar, y sabiduría para distinguir lo uno de lo otro”.

Las preguntas


Hay otros muchos síntomas del Síndrome del Formador. Si tengo ocasión los desarrollaré en otro artículo posterior. Quiero terminar este con unas cuantas preguntas que nos lleven a la autorreflexión, a poner en práctica la meta cognición, esa capacidad que tenemos los humanos de salirnos de nosotros  y reflexionar sobre nosotros mismos.

¿Están nuestros cursos adaptados a la realidad de nuestras empresas de hoy?

 ¿Fomentamos en ellos herramientas prácticas y aplicables en el entorno de trabajo, o nos quedamos en una mera teoría, atrayente,  pero sólo teoría? (no me vale como justificación aquello de “nada más práctico que una buena teoría”).

 ¿Somos conscientes de que la formación en las empresas es una inversión y  que como toda inversión hay que recuperarla? 

¿Cuál es el aprendizaje que cada persona está aplicando en su puesto de trabajo? Si aplica poco o nada ¿a que se debe?  ¿Tal vez a cursos pocos realistas o mal impartidos?

¿Será, acaso, que el mundo de la gestión justifica y cuenta unas cosas  con el objetivo de mantener el estatus-quo y lo que sucede, en la realidad  real (valga la redundancia), no tiene ni parecido a lo que cuentan?

Se buscan respuestas, desde la óptica evidente de que lo propio del ser humano es buscar la verdad, no poseerla.



martes, 30 de enero de 2018


¿ JEFE vs. LÍDER ? 

              o  

 ¿ JEFE y LÍDER ? 

                                                                                                                                         



"El ejecutivo gaviota sobrevuela periódicamente el área haciendo mucho ruido, lo caga todo, se puede comer tu almuerzo y luego se va volando. Creo que todos hemos topado con este tipo de ejecutivo alguna vez” [1]

 JEFE

Ejercer de superior (mando, jefe, directivo, ejecutivo, etc.) está en relación con la forma de organización que tienen las empresas y que se refleja en el organigrama. 
En  función de la 'altura' en la que se ubique el puesto, así se le otorga una serie de atribuciones que se entienden que son necesarias para que la persona que lo ocupe pueda obtener los resultados que se le piden.  En consecuencia con lo anterior,  'desde arriba',  se le da un poder, el cual hace que el puesto quede legalmente ubicado  en una posición 'superior' respecto a sus subordinados.  
Lo primero que queda  claramente diferenciado, es  su aspecto jerárquico-disciplinario,   el cual  se manifiesta mediante dos tipos de poder: poder premiador y poder coercitivo. El primero, el premiador,  adopta la fórmula de “Haz lo que te ordeno y obtendrás…” (Un buen salario, cuantiosas primas, ascender en el organigrama, etc.)El segundo, el coercitivo, implica tomar medidas coactivas, adopta la forma de “O lo haces o…” (O te echo a la calle, o te mando al turno de noche, o te mando a la cadena, o te quedarás sin promoción alguna, o…).



El repertorio de medidas coactivas (refuerzos negativos)  suele ser mucho más amplio que el de estímulos premiadores (refuerzos positivos).
Dicho de otra forma, para entendernos: en la vieja receta del palo y la zanahoria, la visibilidad del palo eclipsa a la zanahoria.





El poder consiste en que hagan tu voluntad, lo que tú ordenas, sí o sí.
 Max Weber, uno de los fundadores de la Sociología, en uno de sus libros, “Sobre la teoría de las ciencias sociales”  define el poder como “la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que este, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.”

El poder premiador y coercitivo, son las herramientas del jefe.

LÍDER

           “-Juan, estás en el camino de convertirte en un líder, asumiendo, con la ilusión que lo haces, una de tus principales responsabilidades: el desarrollo individual de los colaboradores.

          -Asumo esta función con sumo gusto y creo que, entre otras cosas, dicho desarrollo pasa por plantearles a los colaboradores,  objetivos ambiciosos y mensurables, a la vez que creamos entornos de gran confianza y expectativas claras- respondió Juan”. [2]

Ejercer de  líder, no necesariamente tiene que ser fruto de la estructura organizativa de la empresa.  Su ascendencia emana de sí mismo, no de la posición que ocupa en el organigrama. No está legalizado 'desde arriba' sino que esta 'legitimado', 'desde abajo', a partir de la competencia que le reconocen sus colaboradores. Llamo la atención aquí, en que no hablo de subordinados, sino de colaboradores. Más arriba utilicé la palabra subordinado pues si hubiera utilizado la de colaboradores estaría cayendo en la comicidad intencional de muchos eufemismos que no pretenden otra cosa que camuflar una realidad dura y mal llevada por los que la viven. [3] 
El líder se apoya no en el poder, sino en la autoridad, la cual funciona bajo la fórmula de “lo haré porque tú  me lo pide”.
La autoridad consiste en que hagan tu voluntad, lo que deseas, voluntariamente.
Max Weber define la Autoridad como “El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia”.
La influencia y la convicción son las herramientas del líder.

 ¿Qué utilizas en mayor medida en tú día a día, el poder o la autoridad?

¿Y de dónde nace la  influencia?

Una de las acepciones de autoridad es, según  La Real Academia, la siguiente: «Prestigio o crédito que se reconoce a una persona o institución, por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia».
Cuando los demás te reconocen que tienes conocimientos, experiencia y capacidades intelectuales relevantes y te otorgan la distinción de experto por encima de ellos mismos; cuando te conviertes en un referente para tu equipo y empiezan a imitar tus comportamientos los cuales valen de ejemplo, estás, sin duda,  en el camino de convertirte en líder.
Cuando tus colaboradores te reconocen la capacidad y la influencia que tienes sobre ellos y sobre su trabajo, es decir, te reconocen la capacidad lícita de ejercer influencia, estás ubicado, sin duda, en la senda del liderazgo.
Están implícitos en lo que acabamos de describir tres poderes: poder legítimo, poder experto y poder referente.

JEFE Y LÍDER

Para no caer en la ensoñación, para no dar la impresión de que estamos en las nubes y carecemos del sentido de realidad, hay que ubicarse en un contexto real,  el cual referido a la empresa, queda perfectamente definido así:

Los resultados mandan

Toda empresa u organización tiene un objeto organizacional: Qué hace la empresa. Todo aquello que las personas que trabajan en ella hacen, es decir, productos o servicios que elaboran. 
Toda empresa u organización tiene, también, una estrategia: determina cómo hay que actuar en las condiciones concretas de un entorno externo. Las estrategias  han cambiado de un tiempo pasado al tiempo actual. Los tiempos pasados,  finalizaron al principio de la crisis de 2007 y que el Director de la empresa en la que yo trabajaba en aquel momento,  nos lo anunció con una frase que pasó desapercibida  entonces y que a mí me causó un gran impacto: "La crisis no es el fin del mundo, pero sí es el fin de un mundo") Efectivamente, el mundo de hasta entonces se esfumó. 


Tanto el jefe como el líder en entornos organizacionales, tienen su razón de ser en  lograr resultados. Tanto el jefe como el líder deben tener, entre otras,  la competencia de orientación a los resultados.
No perdamos de vista que estamos hablando de organizaciones, de empresas, en las cuales los resultados tienen un valor de adaptación y supervivencia: 
'supervive el que se adapta, se extingue el inadaptado'.  
En el mundo de las empresas, el adaptarse implica el competir en el mercado. El competir en el mercado supone el colocar en el mismo,  productos o servicios al mejor precio, mejor calidad y menor plazo de entrega que la competencia, en definitiva, supone obtener buenos resultados. Una empresa que deja de ser competitiva desaparece del mercado, se extingue.  Por lo tanto, la cuestión fundamental es la de cómo conseguir los mejores resultados.
Lo malo es que hay jefes (utilizo el nombre de jefe en general) que  se les nota que el interés en los resultados se debe exclusivamente a “sus propios intereses”. Ya no se trata de lograr los mínimos resultados necesarios para que lo empresa pueda ser competitiva y siga en el mercado. Se trata de lograr los máximos posibles o imposibles?,  para beneficiarse ellos personalmente y crecer. Utilizan un  estilo personal rudo, hostil y brusco, que en muchos casos se interpreta como simple brutalidad. Su  dureza y  falta de humanidad son, sin duda, excesivas. Cuando esto ocurre,  sin duda, algo falla. Ya no estaríamos ante un jefe, mando, directivo, ejecutivo, etc., estaríamos ante un mercenario.
“[…] podemos encontrar en Selznick todo un conjunto de valiosísimas observaciones acerca de lo que él denomina las “estrategias de adaptación oportunistas”, que son aquellas que, al buscar la explotación de algunas oportunidades que ofrece el entorno, dañan el propio objeto y la misión de la organización”. [4]
También caen dentro de estas estrategias de adaptación oportunistas, los contratos precarios, los puestos de trabajo con tareas rutinarias y sin proporcionar al que las realiza ningún tipo de aprendizaje y de crecimiento, el deterioro del servicio o producto entregado al cliente… Todo ello  es un atentado contra la competencia distintiva: las habilidades y competencias que tiene las personas de una empresa para llevar a cabo la realización de su objeto.
         

Las preguntas a hacerse

¿Es posible que funcione la estrategia (cómo una organización ha de actuar en un entorno concreto) de buscar compulsivamente resultados financieros a corto plazo a costa de deteriorar el objeto de la empresa?
¿Podemos conseguir resultados a medio y largo plazo con un clima envenenado e insano?
¿Qué coste tiene ya no sólo para los resultados, sino también para las personas, para las familias, para la seguridad social, para la sociedad en general una gestión deficiente de los llamados factores de riesgo psicosocial?
Obtener resultados supone una aportación personal mayor que lo que recibimos. Supone, necesariamente, centrar la atención en lo que funciona.
¿Funciona el estilo que acabamos de describir?

¿Has reflexionado sobre estas preguntas alguna vez?
¿Tienes una respuesta personal a las mismas?


Hay jefes que tienen poder pero no tienen autoridad: se le teme pero no se le respeta. Hay personas que tienen por su calidad moral, autenticidad, coherencia, reconocimiento y prestigio una gran autoridad. A estas personas se les respeta.
 La autoridad afianza las relaciones, el poder desgasta y pervierte las relaciones. Tiene efectividad un tiempo, incluso puede sacar adelante unos cuantos proyectos pero, a la larga, deteriora la convivencia, el clima, el ambiente sano y productivo.
Ganarse el respeto, respetando a los demás, es un requisito imprescindible para liderar.
 Hace muchos años, un libro que me impactó y que a pesar de los años transcurridos aún recuerdo. Fue uno titulado “El oficio de mandar” de Gabriel Barceló Matutano. Recuerdo que ponía mucho énfasis en el papel de servir, en que ponernos al servicio de los otros es la mejor  forma de mandar y dirigir. Hasta creo que se subtitulaba "El mando como servicio"
  En otro libro más actual (en tiempo, no en ideas ya que determinadas ideas nunca caducan), leo: “El quitar los obstáculos que estorban sería servir a la gente. Yo siempre les digo a mis supervisores de departamento que su trabajo es quitar obstáculos, quitar todas las obstrucciones que estorbaban a la gente. Les pido que piensen que están igualando el firme de una carretera, quitando los badenes para facilitar el paso a su gente… quitar los obstáculos sería servir a la gente.  

"Por desgracia, hay demasiados ejecutivos que no solo no quitan los obstáculos, sino que son ellos mismos un obstáculo permanente.  Cuando vivía en ese mundo, solía referirme a ellos como ejecutivos gaviota [5]

El líder tiene y se le nota (lo cual le da una gran autoridad)  la competencia de orientación a los resultados,  no basada  en sus “propios intereses”, sino en que la empresa siga 'viva', (y no sólo hoy, también mañana) es decir, siga en el mercado proporcionando todo lo bueno que una empresa es capaz de proporcionar a la sociedad.
Decíamos en otro post de este mismo blog titulado “La ética empresarial”, que un empresario con ética genera lo que se entiende como “libertad como independencia”: aquella que permite a las personas tener su propia vida (un hogar, una familia, atender a sus necesidades, etc.). Darles a las personas la posibilidad de plantear y planificar una vida deseada, con proyectos y expectativas a la medida de cada uno. Es esta la mejor forma de vertebrar una sociedad sana, productiva y solidaria. Dejar 'morir' a una empresa así, es un atentado contra la sociedad. [6]

¿Y qué sucede si el líder no  consigue resultados?


El uso injusto del poder que hacen algunos jefes destruye la autoridad.  Cuando los subordinados se dan cuenta de lo que está ocurriendo retiran la confianza y dudan de las intenciones del que manda. También destruye la autoridad el no hacer uso del poder cuando debe usarse. De forma muy resumida y sintética: No usar el poder cuando debe usarse, cuando está en juego el logro de los resultados necesarios para que la empresa siga 'viva', revela una clara falta de competencia del líder que por lo tanto dejaría de serlo. Manifestaría, en este caso, una dependencia del grupo  y una falta de personalidad que le llevan a que sea el grupo el que influye en él, impidiéndole cumplir con sus funciones de líder. Podríamos estar ante una falta de madurez del líder al cual,  su excesiva lealtad al grupo le impide desarrollar su trabajo.


 En las empresas no hay jefes en estado puro,  en el sentido que aquí manifestamos, es decir, alguien que ocupe un puesto de dirigente o mando y solamente apele al poder que el puesto le otorga.
Tampoco hay líderes puros en el sentido de alguien que ocupando un puesto de mando o dirigente, apele solamente a su autoridad e influencia y no tenga que hacer nunca uso de su poder.

Para gestionar cosas, para dar sentido a lo que hacemos y para facilitar el desarrollo de las personas, es necesario que las personas que están al frente de equipos desarrollen, indistintamente,  tres roles diferentes: el rol de jefe, el rol de líder y el rol de coach. 
En las empresas que implantamos la “Matriz del liderazgo” incorporamos herramientas para diagnosticar individualmente las causas de la falta de resultados, y herramientas para desarrollar planes de acción individualizados para retornar, en el menor tiempo posible,  a ocupar la posición de “Altos resultados- Alta cohesión”
Terminamos recordando la definición de líder que ya anticipamos en el post anterior, esperando que ahora tenga una mejor comprensión y un mayor sentido.



LÍDER:

“Persona que logra que cada uno de sus colaboradores de lo mejor de sí mismo, consiguiendo que su equipo se ubique, en la “Matriz del Liderazgo”,  en el cuadrante  alta cohesión y altos resultados”

 



¿En qué medida coincide lo que estamos exponiendo con la idea de líder que tú tenías previamente?





REFERENCIAS

 [1]Hunter, James C.  “La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del LIDERAZGO”.: Ediciones Urano, S.A., Barcelona, 2001. p.67
[2] - IGLESIAS RODRÍGUEZ Julio.: "Construyendo Líderes. ¿A quién llamar Líder?" Edición Digital. Vigo 2008. p. 40
[3] La corrosión del lenguaje.
[4]Pérez  López,  Juan  Antonio:  «Fundamentos  de  la  Dirección  de  Empresas»,  Ediciones Rialp, Madrid. Quinta edición: marzo: 2002. p.117
[5]Hunter, James C.  “La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del LIDERAZGO”.: Ediciones Urano, S.A., Barcelona, 2001. p.67
[6]” La ética empresarial”.

https://neuroforma.blogspot.com.es/2016/12/la-etica-empresarial-resulta-facilmente.html

domingo, 7 de enero de 2018

HERRAMIENTAS CONCEPTUALES PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO:

 DEFINIENDO Y CONTRUYENDO LÍDERES
 

“No alcanzamos la madurez simplemente cumpliendo años, sino cuando pensamos por nosotros mismos. Kant
.

 Puntos de partida

  La aspiración de convertirse en un líder es una tarea que exige planificación de largo alcance, luces largas y dedicación consciente y entusiasta.

En la vida,  en general, da más resultado, casi siempre,  la estrategia de demorar la gratificación inmediata, posponiéndola para obtener una gratificación futura de mayor valor.
(Ver: Tú conduces tu vida, tú decides:
 https://neuroforma.blogspot.com.es/2016/11/decalogo-de-autogestion-tu-conduces-tu.html)

 Si te centras en desarrollar con paciencia tu liderazgo personal, demorando gratificaciones inmediatas que demanda el ego,   las gratificaciones futuras, de valor real y auténtico,  que obtendrás de la vida serán, sin duda, muy placenteras para ti. Si por lo contrario te dejas llevar por la gratificación inmediata, nunca alcanzarás a vislumbrar que significa liderar, primero la propia vida, y luego los contextos profesionales en los que te muevas. 

Te convertirás  en una persona sin opciones, en un  rehén: persona que no le gusta lo que hace, que no está a gusto en la empresa en la que trabaja, ni está motivado en su trabajo ni vinculado a la empresa a través de unos anclajes emocionales necesarios. No se plantea cambiar de aires porque no tiene  más remedio que “aguantarla” por aquello que los economistas llaman el coste de oportunidad.  Repito con frecuencia que ese concepto abstracto de libertad,  se concreta por el número de opciones que una persona tiene para desenvolverse ante una determinada situación.  

Tener la capacidad de ver el bosque, una visión global de los problemas, de dominar la situación desde cierta altura, de ver la realidad con perspectiva y saber separar lo importante de lo que no lo es; ser capaz, en definitiva,  de saber distinguir entre el grano de la paja, lo que es útil de lo que no lo es, lo que es aplicable de lo utópico, lo práctico de lo meramente teórico, en concreto,  lo que aporta resultados de lo que simplemente nos hace perder el tiempo; todo ello, en mayor o menor medida, pero,  siempre en alguna medida,  son condiciones necesarias para desarrollar el liderazgo.  
El tener la capacidad de “elevarse”, visión de helicóptero,[1] de no “ahogarse” ante toda la información que nos rodea, sabiendo obviar lo irrelevante, el tener conciencia, capacidad de darse cuenta, de uno mismo, de los demás y del entorno en el que nos manejamos, es algo que debemos adquirir si queremos que nos llamen líder.

 ¿Filtras lo esencial de todo el flujo de información que recibes y sabes diferenciar lo importante de lo accesorio?

  

¿Cómo hacerlo?


·Seleccionando nuestros focos de atención
·Empleando filtros de selección de información
·Actuando en función del ciclo ERA
.Aplicando el modelo 2I – 2C
·Manejando las dos situaciones
·Recurriendo a la formación permanente

En nuestras sesiones de formación desarrollamos cada una de estas Herramientas Conceptuales, básicas para entender y afrontar la vida en general,  y para entender y desarrollar el liderazgo  en particular.
Concepto: pensamiento expresado en palabras. Idea que forma el entendimiento
Herramientas: Conjunto de instrumentos que se utilizan para desempeñar un oficio o un trabajo determinado

  "Construyendo Líderes. ¿A quién llamar Líder?"[2]


 Construyendo


“Por sus hechos los conoceréis”


Este encabezamiento corresponde al título de una de nuestras acciones formativas sobre liderazgo.

 Hace tiempo, era frecuente empezar todos o la mayoría de  la gran cantidad de cursos que había en el mercado,  con aquello tan manido y tópico de hacer la pregunta siguiente: “El líder, ¿nace o se hace?”. Unos la hacían como pregunta retórica y otros como pregunta indagativa. En el primer caso el formador se explayaba con toda una retahíla de opiniones las cuales solían ser fruto no de su propia reflexión, sino de lo que yo llamo  “pedagogía del loro de repetición”. En el segundo caso,  a partir de pregunta indagativa,  cada uno de los asistentes defendía con más o menos énfasis y con más o menos razonamientos su opinión, haciendo finalmente el formador una conclusión de las opiniones y dando él su “receta”, más o menos documentada,  de la   cuestión.

Con el encabezamiento del párrafo,  de forma explícita entendemos que el líder se hace, se “construye[3], por lo que ya no hacemos la pregunta retórica. Opinamos que nadie nace líder, al igual que nadie nace carpintero o ingeniero.  

Las competencias profesionales las empresas las miden a través de los comportamientos los cuales deben cumplir dos requisitos: que sean observables y que sean habituales. Con la primera de las características, observable, se le confiere a la medición objetividad, y con la segunda, habituales, se garantiza la fiabilidad de que la persona tiene la competencia.
Las habilidades necesarias para ejercer una determinada profesión se aprenden. Son estas habilidades las que permiten poner los conocimientos en funcionamiento. Las habilidades que debe  tener un líder también se aprenden. El líder se hace a través de sus comportamientos,  observables y habituales, es decir, se hace desarrollando competencias.[4],  
No  te vas a convertir en líder simplemente leyendo muchos libros sobre el tema. La lectura es importante, entre otras cosas,  para adquirir unos conocimientos, pero,  lo que realmente aporta un valor añadido no es el conocimiento en sí mismo, sino,  la aplicación de ese conocimiento. 

El que  quiera convertirte en líder debe planificar detalladamente esa aspiración y ponerse “manos a la obra”.

Definiendo


Cuando lees, escuchas o nombras la palabra “Líder” (significante),  ¿qué idea te viene a la mente (significado)?
Recuerdo  aquello que memorizábamos en la escuela: “el signo lingüístico es arbitrario”. No hay ninguna razón objetiva para llamar a la silla “silla”. Podemos decidir llamarle “caballo” y si todos lo hacemos acabaremos por nombrarla y entenderla con esta última palabra. Los miembros de la Real Academia de la Lengua y los grupos de presión, crean nuevos vocablos que todos terminamos por utilizar y entender. 
Es probable que si ahora mismo estamos en un grupo de diez personas y alguien pronuncies la palabra líder, cada persona entienda algo diferente. En la mayoría de situaciones se da este fenómeno puesto que cada uno lo interpreta en función de su propia y única experiencia, valores, situación, etc. Habrá, entonces,  una mayor o menor coincidencia del significado, pero,  nunca una coincidencia total. En donde esta coincidencia se aproxima, hasta ser prácticamente total, es en la terminología científica. Por eso todas las ciencias hacen un enorme esfuerzo en definir con precisión aquellos términos que le son propios. Por eso, antes de hablar de liderazgo tenemos que ponernos de acuerdo y consensuar a que nos referimos cuando hablamos de líder.
El concepto de líder lleva a una gran dispersión de significados. Esta dispersión es difícil corregirla a través de una mera definición. Sin duda, exponer con claridad y exactitud los caracteres genéricos y diferenciales del líder en una definición es difícil.

Se han hecho gran cantidad de definiciones de líder. Metí en google “Definiciones de líder” (05/01/2018, 10:30)  Aproximadamente 43.600 resultados (0,29 segundos.
En general, es habitual que el término se utilice  como sinónimo de directivo o de jefe.  Hay directivos y jefes que no tienen ninguna de las características del liderazgo y, por otra parte, hay líderes que no son ni jefes ni directivos. También, en AnswerThePublic se hacen preguntas sobre la definición de líder del siguiente tipo: “definición de líder autoritario”, “definición de líder autocrático”, “definición de líder negativo”, lo cual demuestra que las definiciones llevan a una gran dispersión de significados y, también, que se suele utilizar como sinónimo de directivo o jefe.
 Se han desarrollado, también, gran cantidad de enfoques de liderazgo: enfoque de los rasgos, enfoque situacional, enfoque de la conducta directiva, líder de tarea, líder socioemocional, liderazgo transaccional o de intercambio, liderazgo transformacional, etc.
También se han realizado estudios sobre el llamado Líder Carismático. Incluso la piscología empírica ha logrado operacionalizar y medir el carisma. Concluyen con varias premisas: la primera es que no se ha encontrado una serie de rasgos de personalidad que compartan todos los líderes carismáticos. La segunda, que sí se ha encontrado que determinados tipos de comportamientos que dan los líderes, generan el resultado de que sus colaboradores los perciben como carismáticos. Tercera, que es muy importante, en la percepción del carisma,   la equiparación del líder con ciertos mitos culturales  propios del ámbito en el que se mueve. Si tenemos en cuenta que cada cultura tiene sus propios mitos, en función de la cultura en la que se desenvuelva el líder carismático, cada líder tendrá características distintas. Una cuarta, es la de la importancia que tienen los logros y la resolución real o aparente de un problema o cuestión no resuelta anteriormente, para que los demás lo perciban como carismático.  Max Weber, uno de los fundadores de la sociología decía: “el líder carismático debe acreditarse a través de algún éxito que proporcione prosperidad y bienestar a sus subordinados, ya que si no es así el carisma podría llegar a perderse”.


Como decíamos anteriormente, exponer con claridad y exactitud los caracteres genéricos y diferenciales del líder en una definición es difícil. No lo es tanto, si lo hacemos a través de una descripción detallada de los valores, las actitudes, los comportamientos y las herramientas que deben estar presentes en toda situación de liderazgo y, también, a través de  ejemplos claros sacados de la realidad.
El próximo artículo profundizaremos en ello y llegaremos a una definición de líder que yo he utilizado durante muchos años desarrollando todo un conjunto de herramientas para operacionalizarla en la realidad de las empresas. En algunas de ellas implanté esas herramientas y las llevan utilizando con éxito desde hace tiempo. Termino este artículo, anticipando esta definición.


LÍDER:
“Persona que logra que cada uno de sus colaboradores den lo mejor de sí mismo, consiguiendo que su equipo se ubique, en “la matriz del liderazgo”,  en el cuadrante  alta cohesión y altos resultados”




REFERENCIAS:

[2] - IGLESIAS RODRÍGUEZ Julio.: "Construyendo Líderes. ¿A quién llamar Líder?" Edición Digital. Vigo 2008.
[4] La práctica consciente te lleva a ser competente: